Управление увольнением

Тема 4. Оценка и аттестация персонала

4.4. Увольнение персонала

Прекращение трудового договора и увольнение работника из организации осуществляются в соответствии с трудовым законодательством (гл. 13 ТК РФ).

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

2) истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения (ст. 79 ТК РФ);

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 71 и 81 ТК РФ);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность) (ст. 77 ТК РФ);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75 ТК РФ);

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 ТКРФ);

8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (ч. 3 и 4 ст. 73 ТК РФ);

9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (ч.1 ст. 72.1 ТК РФ)

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

И) нарушение установленных Трудовым кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84 ТК РФ).

Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Увольнение работника может быть связано со всеми этапами и элементами процесса управления персоналом: профессиональным подбором и отбором; профессиональной адаптацией; стимулированием и мотивацией; организационной культурой; характером, содержанием и условиями труда; оценкой и аттестацией работников. Однако с увольнением работника проблемы организации не заканчиваются.

Увольнение сотрудника нередко приносит компании массу проблем уже после того, как за ним захлопнется дверь офиса. Кто-то «сливает» компромат, кто-то норовит восстановиться, кто-то в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами. А раз так, нужно применять превентивные меры.

«Если расставание происходит по причинам профессиональной, психологической несовместимости или несогласия сотрудника со стратегией развития компании, выбранной руководителем, то обычно такого рода увольнения влекут за собой весьма неприятные последствия, — уверена директор по развитию бизнеса агентства по подбору персонала APL GROUP Светлана Дюжинова. — Это могут быть негативные изменения психологического климата в компании, уход других сотрудников по собственному желанию, а также материальные и моральные затраты, связанные с заменой людей, распространением негативной информации о работодателе и разглашением конфиденциальной информации на рынке».

Но вот, несмотря на все старания, бывший подчиненный, имевший доступ к коммерческим тайнам, оказался в конкурирующей компании. Да, он подписывал документ «о неразглашении». Но будет ли он его добросовестно соблюдать? Проверить это сложно. Равно как и доказать в случае судебного разбирательства, что разглашение коммерческой тайны нанесло ущерб вашему предприятию.

«Обезопасить компанию от подвохов, которые могут устроить увольняемые сотрудники, почти невозможно, — признает директор департамента управленческого и кадрового консультирования компании «Ад-вансер» Оксана Свергун. — Если человек хочет подставить работодателю подножку, он это обязательно сделает. Он может обратиться в Трудовую инспекцию и заявить, что ему платили зарплату «в конверте», и в компанию придут с проверками. И уж какие-нибудь недочеты обнаружат обязательно, например в документообороте. Если увольняемый сотрудник чувствует себя «униженным и оскорбленным», он вполне может вовлечь бывшего работодателя в трудовые споры и спровоцировать судебное разбирательство. И зная об этом, сотрудники подчас шантажируют прежних нанимателей».

Вескими основаниями для увольнения могут быть нарушения трудовой дисциплины, сокращение штата, закрытие предприятия и другие организационные изменения. «Но даже попрание дисциплины как основание для увольнения работник может оспорить и, в конечном счете, повернуть ситуацию с выгодой для себя, опротестовав законность увольнения, — подчеркивает Оксана Свергун. — И если есть хоть малейшая зацепка, суд обычно старается вынести решение в пользу физического лица. А это значит, что сотрудника могут восстановить на прежнем месте работы». Работодателю же придется оплатить ему издержки, связанные с вынужденным простоем, то есть выплатить зарплату за весь период, который работник не работал. «Судебные разбирательства по трудовым спорам могут продолжаться месяцами, а порой и годами, поэтому для работодателя это значительные потери», — напоминает Оксана Свергун. Бывает, что компанию «приговаривают» к возмещению сотруднику морального ущерба и судебных расходов, к примеру, на адвоката.

Предупреждение и смягчение негативных последствий увольнения для работника и организации зависит, как уже было сказано, от работы с персоналом в организации. При этом рекомендуется следующее.

— Между организацией и сотрудником с самого начала должно быть четкое понимание того, что именно он должен делать, какую ответственность он несет, каких результатов ждет от него работодатель.

— Функционал работника по возможности должен быть расписан подробно, во всех деталях.

— В каждой компании и в каждом случае должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы последствия увольнений.

— Уже на стадии приема на работу можно спрогнозировать поведение человека: кто склонен откровенничать не к месту, а кто — нет.

— В целях обеспечения безопасности, доступа к секретной информации не должно быть у большого числа сотрудников.

— В трудовом договоре должно быть четко прописано, какая информация не подлежит огласке после прекращения трудовых отношений с сотрудником.

— Необходимо установить правило: если сотрудник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфиденциальной информации, бывшие в его распоряжении, — документы, чертежи, опытные образцы, компьютерные программы и т. д.

— Эксперты рекомендуют также проверить, не было ли в отделе, где работал сотрудник, пропаж документов с важными коммерческими данными, а также ключей от сейфов;

— Рекомендуется поставить партнеров, клиентов, персонал фирмы в известность о том, что работник уволен, причем сделать это таким образом, чтобы не навредить уволенному сотруднику.

— Если новый работодатель уволенного сотрудника станет наводить справки, следует говорить правду.

Поведение сотрудника в ситуации увольнения зависит:

— от того, по чему увольнение — фактор стресса — «бьет»: по самооценке, планам на будущее, карьере, материальному благополучию и т. д.;

— от того, успел ли человек подготовиться к увольнению, выработать способы компенсации;

— от типа психологического контроля: при внешнем типе человек ищет причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, при внутреннем — происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от действий самого человека. В ситуации увольнения часто встречаются неконструктивные реакции на стресс:

— подавленность: стресс возникает из-за понижения самооценки;

— растерянность: увольнение влияет на планы на будущее, возможно, порождает материальные проблемы;

— обида: бывают попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинить компанию в неправильном руководстве.

Неконструктивность таких реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах и у него отсутствует план преодоления ситуации, дальнейших действий.

В связи с этим на этапе увольнения важно не упустить возможности поговорить с увольняемым. Каких-либо правил, предписывающих специалисту по управлению персоналом в обязательном порядке беседовать с увольняющимся, нет. Лишь в редких случаях это записано отдельным блоком в должностной инструкции. Тем не менее опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются не упускать такой важный информационный канал и находят время для бесед.

С помощью беседы с уволенными достигается несколько целей:

— не оставить человека наедине со своими проблемами;

— получить ценную информацию о внутренних проблемах организации;

— оставить, по возможности, благоприятное впечатление об организации.

HR-специалист и работник выступают как коллеги, и их позиции в этой беседе вполне равноправны. Участие в таком собеседовании — в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу). Рассматриваемая беседа — это на 85 % интервью. Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

— возможно некоторое сгущение красок, так как нередко присутствует частичное или тотальное недовольство организацией — ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит;

— при таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Первая группа — работники, для которых такая беседа — это долгожданная возможность выговориться, «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего».

Вторая группа — те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т. п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации и тех, кто остался в ней работать.

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами. В случае если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником, выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении, например, у его руководителя.

Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом плюсы и минусы и т. п. Такой подход позволит получить в итоге двустороннюю информацию, что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания». Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности — полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.

Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах, от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что, наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.

Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника.

Со всеми ли увольняющимися беседовать или лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть, примерной продолжительности (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).

Само общение должно быть но возможности спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить. Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», достаточно подробного, гибкого и вариативного. Такой опросник — это скорее методические материалы «для себя», а не для использования при собеседнике.

Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте и обязательно поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.

Записывать результаты беседы лучше вскоре после окончания, когда память о беседе еще свежа, но минимальный анализ уже произошел и появилось чуть отстраненное восприятие произошедшего, лишенное сильных эмоциональных тонов. Форма фиксирования результатов может быть как произвольная, так и в специально разработанном для этой цели бланке.

В зависимости от положения организации во внешней среде и выработанной стратегии руководству приходится принимать непопулярные решения по сокращению персонала. В этом случае, помимо предусмотренных трудовым законодательством мер, включаются механизмы социальной ответственности, одним из которых является аутплейс-мент.

Аутплейсмент (англ. outplacement) — комплекс мер, позволяющих провести процедуру сокращения штата с наименьшими материальными и моральными потерями и для компании, и для работников. Планируя увольнение сотрудников, компания предлагает им с помощью кадровых агентств помочь найти работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как грамотно искать новое место, правильно составить резюме и удачно пройти собеседование.

Компания может помочь и в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планирует сократить. Чтобы сокращенный работник ушел из компании с миром, стоит попробовать еще один рецепт: организовать специальную «информационную поддержку». Некоторые работодатели рассылают персоналу, а также клиентам и партнерам сообщения о том, что покинувший компанию сотрудник перешел на новую работу, которая даст ему больше возможностей для профессионального роста. Компания же выражает ему признательность за труд и дает сопроводительные письма.

proftests.ru

Реальные секреты увольнения

Пропал сотрудник? Заявите в полицию – и он появится!

В материале, опубликованном в Трудовом праве, сотрудница сообщила о своем увольнении, находясь в отпуске. На самом деле, по словам наших экспертов, часто сотрудники, решив уволиться, вообще не выходят на работу. И тогда работодатель имеет право сообщить о пропаже человека в полицию. И пропавший, узнав о намерении компании, тут же выходит на рабочее место и подписывает все необходимые документы!

Лучше перестраховаться!

«В данном случае, который приводится в материале, организация, подав в суд на человека, которые сообщил об увольнении из отпуска, поступила неправильно: нарушила Трудовой кодекс, — комментирует директор по персоналу компании «Urban Group» Наталья Супрунова. — Находясь в отпуске или на больничном, работник имеет право изъявить свое желание на увольнение: работодатель не имеет права задержать его больше, чем на две недели. Личное присутствие работника при подаче заявления необязательно, достаточно, если его подпись подтверждена официальной инстанцией. Его заявление должно быть принято организацией. И не важно, прислано оно по почте или занесено в офис другим человеком. Если сотрудник не отозвал свое заявление на дату увольнения, даже если его в этот день не было на рабочем месте, то работодатель обязан его уволить». В практике Натальи Супруновой были подобные случаи: когда человек, находясь на больничном, написал заявление на увольнение. И пришел срок его увольнения, а сотрудник все еще на был больничном. По документам работодателю надо было его уволить. С точки зрения законодательства ситуация была спорная. В случае судебных разбирательств по сложившейся судебной практике, если бы компания уволила человека, то была бы виновата. Но и если бы не уволила — тоже была бы виновата. Например, компания увольняет его, а сотрудник оспаривает законность увольнения. То суд может принять сторону работника, потому что он может сказать, что не мог отозвать свое заявление, потому что находился на больничном. Если компания все-таки его не уволили, то он тоже может обвинить ее в том, что его не уволили, нарушили его права, а он хотел уволиться и не отзывал свое заявление на увольнения.

«В таких ситуациях я предпочитаю перестраховаться, — комментирует описанную ситуацию Наталья Супрунова. — Мы лучше лишний раз вышлем работнику дополнительное уведомление о том, что его заявление находится у нас. Мы просим его с нами связаться и подтвердить свое согласие на увольнение в срок до такого-то времени. И сообщаем, что в противном случае он будет уволен в соответствии с соответствующей статьей Трудового кодекса. Если же работник приходит и говорит, что передумал, но не мог отозвать свое заявление, я всегда становлюсь на сторону работника: запись в трудовой книжке признается недействительной». Если работник пойдет на принцип и обратится в суд, то ситуация сложится и в том, и в другом случае не в пользу работодателя, поэтому лучше пойти навстречу работнику. Исключение составляет только тот случай, когда на данную должность уже вышел новый сотрудник.

«У работодателей больше ресурсов, чтобы поставить сотрудника в неудобное положение в случае судебных разбирательств, — считает Наталья Супрунова. — Вопрос в профессионализме сотрудников работодателя, в знании Трудового кодекса и документооборота. Другое дело, что вопрос увольнения становится более сложным по времени и по требованиям к правильности оформления документов, сопровождающих процедуры увольнения. Работодатель всегда найдет лазейку, как уволить сотрудника – это только вопрос времени и документов. Моя практика это доказывает». В практике Натальи был очень сложный, проблемный случай увольнения, но в итоге все равно, не смотря на подачи работником заявлений в разные государственные инстанции, проверки трудовой инспекции, несколько судебных разбирательств увольнение сотрудника признали законным. Несмотря на то, что он сотрудник оспаривал даже решение Трудовой инспекции. Но на это у компании ушло столько времени, сил, а соответственно, и потраченных косвенным способом денег, что проще было бы с сотрудником договориться о некой денежной компенсации при увольнении. Но это зависит от корпоративной культуры увольнения, принятой в компании – платим или воюем.

Любой HR должен уметь грамотно уметь увольнять. Это приходит, во-первых, с опытом. А во-вторых, и это главное, каждый должен делать свою работу. «Советую всем HR посмотреть фильм с Джорджем Клуни в главной роли «Мне бы в небо», где как раз показана практика увольнений, — советует Наталья Супрунова. — Увольнениями должны заниматься профессионалы. Когда руководители сами пытаются уволить человека, то чаще всего потом именно HR-у приходится спасать ситуацию. Грамотный HR, владеющий техникой увольнения, фактически все увольнения проводит без рисков для компании. Он знает все подводные камни, работает на опережение и предвосхищает возможные сложности».

Избегайте опрометчивых увольнений!

Любой HR должен внимательно читать и изучать Трудовой кодекс и не допускать грубых нарушений. Увольнение следует готовить тщательно и с точки зрения подкрепления документами, если вы предполагаете, что увольнение может вылиться в проблему. «Если увольнение идет по каким-то статьям, то у вас должна быть в наличии вся документация, — говорит Наталья Супрунова. — Хочу всех предостеречь от опрометчивых увольнений. Часто сотрудники, которых увольняют, могут сразу же пойти на конфликт с работодателем. Многие идущие на конфликт, выпустили пар и успокоились. А, как правило, начинают судиться те люди, которые вроде бы на первый взгляд и неконфликтны, и даже подписывают все документы, но идут потом через несколько дней в суд». Сейчас очень сильно повысилась грамотность работника с точки зрения своих трудовых прав. Средства массовой информации постоянно информируют о том, как следует себя вести работнику. Сейчас очень распространены бесплатные консультации юристов. Люди активно пользуются услугами консультантов, изучают правовые справочники. Работодателю становится сложнее его уволить, но это заставляет повышать свою квалификацию, знания и грамотность.

Наталья Супрунова привела пример из практики. Молодая девушка находилась в отпуске по уходу за ребенком. И через три года за несколько дней до окончания отпуска по уходу за ребенком позвонила в компанию и предупредила, что выходит с понедельника на работу. Ей сказали, что в ее услугах компания не нуждается. Ей надо придти в пятницу и уволиться. Девушка взяла больничный. Затем пришла в компанию, написала заявление на увольнение, уволилась и тут же подала заявление в суд. Суд восстановил ее на работу, когда она обрисовала сложившуюся ситуацию: компания уволила ее, когда она была на больничном, а ребенку при этом еще не было три года. Один интересный факт: ребенку исполнилось три года в понедельник, а ее просили написать заявление об увольнении накануне в пятницу. Она сказала, что работодатель вынудил ее написать заявление на увольнение угрозами и шантажом, сказав, что ее должность уже давно занял другой сотрудник. Суд ее восстановил ее, обязав оплатить все время простоя.

Заявите о пропаже человека в полицию!

«В моей практике, когда я был управленцем, люди часто не появлялись на работе без заявлений, — делится опытом бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Денис Родионов. – И даже свои трудовые книжки не забирали. Был случай шантажа, когда человек предъявил нам неадекватные требования, грозил судом. Благодаря тому, что у меня часто люди без предупреждения не выходили на работу, я научился делать так, чтобы они у меня быстро появились и подписывали заявление об увольнении». Денис поделился своим опытом. Если работника в течение трех дней нет на работе, и о нем нет никаких вестей, то работодатель обязан подать заявление в милицию о пропаже человека. Соответственно, если вдруг оказывается, что он просто не объявил об увольнении, и у него нет уважительных причин для прогулов, на него можно наложить административное взыскание, ведь его разыскивала Полиция. Как минимум ему придется давать полицейским объяснения. Технология данной процедуры выглядит следующим образом: сотруднику посылается письмо по почте. Таким образом работодатель уведомляет его о том, что так как компания не может его найти, то подает такого-то числа заявление в полицию о пропаже согласно ФЗ. «Сотрудник после этого появляется практически сразу: он приходит шелковый и подписывает все необходимые документы, — говорит Денис Родионов. — У меня до суда благодаря этому ходу дело ни разу не доходило. С точки зрения процедуры увольнения закон больше на стороне работника: люди просто не всегда про него знают, и с точки зрения бизнеса он достаточно неудобный. Приходится постоянно изобретать некие схемы, чтобы его обойти. Потому что если человек реально не помогает бизнесу и не устраивает работодателя, закон все равно не дает права легко уволить его».

Денис Родионов привел еще один случай из практики. Его подчиненный попросил повышения зарплаты, но он не отрабатывал тех денег, которые ему уже платили. Он достался Денису в наследство от предыдущего руководителя. Денис Родионов честно обрисовал ему всю ситуацию: что он не получит повышения зарплаты, так как недостаточно эффективен и не отрабатывает даже той суммы, которую получает на данный момент. Сотрудник обиделся и пропал на неделю. Выйдя на рабочее место, он сообщил, что все это время болел. «Просто так его уволить было нельзя, хотя было понятно, что человек врет, — рассказывает Денис Родионов. — Мы с HR придумали следующую схему. Для официального увольнения необходимо было найти свидетелей и подписать бумаги, что они не видели его здесь неделю. Нужно было минимум три человека. Затем надо было выпустить внутренний приказ на основании того, что он отсутствовал. Причем, если бы он принес больничный, то вся наша схема развалилась бы. Мы обязаны были бы ему оплачивать больничный. Если все это грамотно подстроить, то «доить» компанию можно год и больше». Такой сотрудник будет получать деньги, и если ему не заплатят, он пойдет в суд и выиграет.

Работодателю для увольнения приходится хитрить

Денис Родионов и HR сообщили этому человеку, что компания открывает сейчас на него дело об административном правонарушении, и ему придется платить убыток. Либо он пишет заявление на увольнение и уходит с миром. Если он на это не пойдет – будет платить крупную неустойку, так как компания по причине его отсутствия потеряла большие деньги. Реально компания ничего не потеряла: это была своего рода «пугалка». «Работодателю, чтобы исполнить недостаточно хорошо сбалансированный закон, нужно надавить, — поясняет Денис Родионов. — Обычно нормальный формат увольнения в российских компаниях, когда сотрудника просят написать заявление об увольнении, не срабатывает». Например, в трудовую книжку можно внести запись, что сотрудник был уволен по причине некомпетентности. Но и для этого у компании должен быть договор, чтобы там четко было прописано, что конкретно должен делать по нормативам данный сотрудник. Затем в течение одного-двух месяцев работодатель должен собрать массу бумаг, чтобы доказать, что сотрудник действительно не выполняет свои обязательства. То есть должна быть документальная доказательная база. Тогда это будет законное увольнение – если будет доказана некомпетентность сотрудника.

«Представляете, какой это должен быть уровень контроля и постановки задач, детализации, — продолжает Денис Родионов. — Это и руководитель должен достаточно глубоко, детально к этому относится. Плюс еще должна быть система учета. В обычных условиях это нереально: кто будет за этим всем следить. Есть стандартный договор между компанией и сотрудником: он работает – ему за это платит». Любой работодатель мечтает, что может уволить сотрудника без всяких объяснений причин. Тогда люди бы понимали, что они должны держаться за работу, качественно выполнять ее.

Тяжелее всего уволить из ОАО

Особенно сложно уволить из ОАО. Что касается ООО, то есть множество способов, позволяющих обойти закон, договориться с человеком. ОАО проверяют в этом плане достаточно строго. Как правило, это белые компанию, которые берут на работу официально. И уволить человека легально очень сложно. С точки зрения бизнеса это реально неудобно: компания нанимает человека, а он не оправдывает возложенных на него надежд. «Я взял человека, хотя и понимал, что он мне не очень подходит, но мне надо было срочно заткнуть дыру, — приводит пример Денис Родионов. – Сотрудник стал допускать серьезные ошибки. Я стал обсуждать эту тему с HR, которая рассказала, что требуется документально оформить, чтобы уволить человека законно. И я понял, что это не реально. Закон построен таким образом. Если суммарно подытожить, то закон точно на стороне работника». Нашему эксперту повезло: тот сотрудник вернулся на родину. К счастью, не все работники знают, что закон защищает прежде всего их интересы, иначе бы работодателям пришлось сложно. По большому счету, это приводит к тому, что работодателю приходится применять «серые схемы», давить на людей. «Я сейчас не говорю про социальную ответственность: что если взял человека, то обязан ему платить. Это само собой, — говорит Денис Родионов. — Сейчас я говорю про случаи, когда нерадивый сотрудник становится «черной дырой», куда бесполезно утекают деньги. Или же весь отдел нормальный, но одна паршивая овца портит жизнь другим».

Итак, процесс увольнения сам по себе достаточно сложен, если организация пытается от человек избавиться по той или иной причине, не следуя букве закона. Если человек уже прошел испытательный срок, работает и по каким-то причинам не справляется с обязанностями, уволить его не так просто. «Часто в этом виноваты сами HR, потому что не всегда отслеживаются сроки окончания испытательного срока, и договор автоматически переходит в другой статус, — говорит специалист по управлению персоналом, бизнес-тренер Евгения Чернышева. — И тут уже все зависит от моральных устоев работодателя. Историй, когда работника вынуждают уволиться или написать заявление по собственному желанию, много. И каждый раз она индивидуальная, без общих закономерностей. Просто есть общие приемы: как можно заставить человека уволиться по собственному желанию, когда работодатель не может сделать это по закону». Эти приемы могут быть более или менее жесткими. Часто человека просто вызывают и говорят, что если он не уволится, ему создадут невыносимые условия для работы.

Когда же работник на фоне общего благополучия компании сообщает, что увольняется, то это всегда напрягает работодателя. Ведь нужно срочно искать замену. «В жизни всякое бывает: человек уехал в другой город, влюбился, женился, — продолжает Евгения Чернышева. — Если следовать судебной практике, то человек может оперативно сообщить о своем увольнении, даже находясь в отпуске. Но с точки зрения человеческих отношений не хорошо, когда человек присылает письмо об увольнении без разговора с работодателем. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы знать, по какой причине человек увольняется, почему возникает текучка. Когда работодателя уведомляют об увольнении письменно, возникают проблемы именно с точки зрения человеческих отношений, а не законодательства. В законодательстве все прописано на этот счет». Если сотрудник уходит по своим причинам, его не вынуждают это делать, то по закону за две недели он должен написать заявление или же поставить в известность работодателя и договориться, как он будет передавать дела. Потому что каждая работа требует определенных навыков. Особенно сложно, когда компанию покидает человек, отвечающий за определенный массив документов. Идеальный вариант, когда процесс увольнения обсужден в деталях, когда тщательно передаются дела. За это время ищется работник на это место. Евгения описала вариант собственного увольнения, когда она все подготовила и передала дела, разложила все по папкам, чтобы пришедший на ее место человек смог спокойно работать. Если в компании царят нормальные человеческие отношения, это делается именно так. Если нет конфликта, если никто не хлопает дверью, и никого не вынуждают уходить насильно.
Не забывайте о морали!

«Я общаюсь с коллегами и сделала вывод, что раньше суды принимали в большинстве числе случаев сторону работодателя, — говорит Евгения Чернышева. — Сейчас все чаще суды принимают сторону работников. В специальных журналах появляется все больше материалов, которые объясняют работнику, как повести себя в той или иной ситуации, чтобы работодатель не выиграл в суде. Это связано с частыми задержками по зарплате. Юридически все это описано, но на практике это работает далеко не всегда». И все мы знаем, что закон законом, а большую роль играют личностные отношения. Иногда проще немного подождать, чтобы тебе заплатили деньги, чем идти в суд, который будет тянуться очень долго. И еще не известно, чем он кончится: можно получить сумму, гораздо меньшую, чем ту, на которую рассчитывал.

«Самый главный совет и работодателям, и работникам – всегда надо действовать с точки зрения человеческой морали, — считает Евгения Чернышева. – И в некоторых ситуациях попытаться поставить себя на место человека, которого вы увольняете: тогда вам проще будет действовать. Очень часто HR могут договориться с увольняемым решить вопросы на уровне межличностных договоренностей, чтобы меньше было потерь и драм как для работодателя, так и для увольняемых». Каждый человек, которого увольняет компания, в первую очередь — человек.

www.top-personal.ru

Управление увольнением персонала (стр. 1 из 11)

1. Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации. 5

1.1. Организация набора и отбора персонала. 5

1.2. Методы отбора. 15

1.3. Роль администрации в адаптации персонала. 29

2. Управление увольнением персонала. 37

2.1. Основания для увольнения работников, условия требования причины увольнения. 37

2.2. Зарубежный опыт управления увольнениями и текучестью кадров. 55

3. Мероприятия по закреплению персонала в организации. 56

Список использованной литературы.. 67

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение НТП в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвига на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.

Целью данной работы является исследование теории формирования трудовых ресурсов на предприятии, разработка вопроса управления увольнением персонала, а также изучение и предложение мероприятий по закреплению персонала в организации.

1. Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации

1.1. Организация набора и отбора персонала

Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность «вырастить» специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании «Ролстон-Пурина», советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей кадрах.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис.1.).

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

— какие знания необходимы работнику;

— какие способности необходимы на этом рабочем месте;

— какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является -штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Внешний набор включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется из следующих источников:

а) 40% находят по объявлениям в газетах;

б) 40% находят через консультационные фирмы;

в) 20% — за счет других источников информации, а также 1нутреннего набора в организации.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.

mirznanii.com

Еще по теме:

  • Увольнения п 5 ст 77 тк Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора Основаниями прекращения трудового договора являются: 1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса); 2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением […]
  • Запись увольнения на пенсию Увольнение по соглашению сторон или выход на пенсию Добрый день! Работник уходил на пенсию и был трудоустроен вновь. Для получения льгот по коллдоговору как неработающему пенсионеру ему необходимо снова уйти на пенсию, чтобы в трудовой книжке была […]
  • Новый тк рф увольнение Увольнение по ТК РФ в 2018 году Основания для увольнения по трудовому кодексу РФ в 2018 году перечислены в ст. 77 ТК РФ. Общими основаниями для расторжения трудового договора работника и работодателя могут быть следующие: Договорённость сторон. […]
  • Увольнение по собственному желанию при временной нетрудоспособности Увольнение во время больничного Актуально на: 31 января 2017 г. ТК РФ предусматривает различные основания расторжения трудового договора: по инициативе работодателя, по инициативе работника, по соглашению сторон и т.д. (ст. 77 ТК РФ). В период […]
  • Увольнение по семейным обстоятельствам образец Увольнение по семейным обстоятельствам Жизнь может повернуться так, что потребуется срочный уход с работы. Обстоятельства для такого поступка могут быть разными, но согласно ст. 80 ТК РФ, работник должен предупредить о своём уходе за 2 недели. Если […]
  • Основание увольнения в приказе тк рф Основания для увольнения работников по инициативе администрации: реальные возможности и иллюзии На сегодня вопрос увольнения работников по инициативе администрации очень актуален: четкость соблюдения работодателем требований трудового […]